21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者 鄭植文 上海報道

見證了公司黃金歲月的上汽大眾銷售與市場執(zhí)行副總經(jīng)理傅強(qiáng)，這一刻感到前所未有的“危機(jī)感”。

兩年前，新能源車市場格局生變，據(jù)乘聯(lián)會數(shù)據(jù)，2023年，純電動車市場相比2021年增長107%，但增程、混動產(chǎn)品的漲勢卻更為兇猛——增長492%，是純電的近5倍。而上汽大眾在純電賽道布局了ID.系列，卻沒有一款增程產(chǎn)品。

說服德方高管并不容易，當(dāng)時，大眾集團(tuán)高管對增程的態(tài)度和行業(yè)普遍看法類似。時任大眾中國CEO的馮思翰2020年曾向增程車開炮，直言“增程式電動車是最糟糕的方案”。

傅強(qiáng)告訴《21汽車·一見Auto》，雖然他們和股東雙方內(nèi)部討論時“會有情緒”，但最后“還得用數(shù)據(jù)說話”。

“既然（增程）是消費(fèi)者投票的結(jié)果、已經(jīng)被市場驗(yàn)證的可行方向，我們就要以非常開放的狀態(tài)來接受這個事實(shí)，快速調(diào)整我們的戰(zhàn)略?！备祻?qiáng)說。

2023年底，上汽大眾全尺寸增程式SUV——ID.ERA順利立項(xiàng)，瞄準(zhǔn)理想L8/L9，將于2026年上市。

危機(jī)感驅(qū)動下，變化的不止是產(chǎn)品。當(dāng)昔日的互聯(lián)網(wǎng)、科技公司，跨界闖入汽車業(yè)，汽車營銷也發(fā)生了天翻地覆的變化。

《汽車人變形記》是傅強(qiáng)的個人視頻賬號，2024年4月，傅強(qiáng)在自己的視頻號上發(fā)了第一個視頻，主動將自己放在聚光燈下。一開始i（內(nèi)向）人傅強(qiáng)并不太適應(yīng)，在視頻中的他還帶著動畫頭像效果或者墨鏡以蓋生澀，經(jīng)過半年多的磨練，傅強(qiáng)愈加從容淡定，在之后的視頻中脫下了動畫“馬甲”。

居安思危的種子早在26年前便種下。傅強(qiáng)告訴《21汽車·一見Auto》，他深刻地記得，1999年大學(xué)剛畢業(yè)進(jìn)入上汽大眾時，老領(lǐng)導(dǎo)給他上的第一堂課就是“危機(jī)意識”。

彼時的上汽大眾是怎樣的存在？一位上海本地人告訴《21汽車·一見Auto》，“特斯拉+小米=1999年的上汽大眾，不同檔次的車型都賣瘋了。”在買車還需要配額許可證的年代，上汽大眾在1998年達(dá)成第一個“百萬輛”。桑塔納更是其中的代表，那時，“中國幾乎每賣出兩臺轎車，就有一臺是桑塔納?！?/p>

即便身處輝煌時刻，上汽大眾仍能居安思危、及時調(diào)整。當(dāng)時，乘著改革開放的春風(fēng)，上汽通用等一批合資車企陸續(xù)成立，并在10萬級別家庭用車市場推出別克賽歐、北京現(xiàn)代伊蘭特等“拳頭產(chǎn)品”。而一度獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的桑塔納，市場份額從50%逐漸下降到30%。

為打破瓶頸，上汽大眾隨即推出兩款家轎新產(chǎn)品，分別是A級車?yán)室莺虰級車帕薩特領(lǐng)馭。

桑塔納時代，上汽大眾是“從德國拿來什么就造什么”，但是朗逸時代，“我們開始培養(yǎng)自己的設(shè)計(jì)師”。因此，這兩款新車一改桑塔納方正的外觀，顯得更加圓潤，也更符合國內(nèi)當(dāng)時的審美追求。據(jù)傅強(qiáng)介紹，朗逸是上汽大眾第一款外形自主研發(fā)的車型，在當(dāng)年的車展上引起了不小的轟動。

在大眾集團(tuán)的賦能下，之后幾年，上汽大眾引進(jìn)并推出了途觀等經(jīng)典車型。2016年，上汽大眾成為中國汽車市場上第一個年銷量突破200萬輛的乘用車企業(yè)，之后的3年，其銷量也一直維持在200萬輛以上。

但在新能源時代，上汽大眾身邊的對手從合資車企變?yōu)樽灾髌放坪托聞萘儭?020年，上汽大眾的年銷量跌至150萬輛，同比下滑24.7%。新能源轉(zhuǎn)型迫在眉睫。2020年10月，基于MEB平臺打造的首款I(lǐng)D.家族純電動SUV產(chǎn)品ID.4 X開始批量生產(chǎn)。

在主戰(zhàn)場為燃油車的上汽大眾內(nèi)部，并無銷售新能源車的經(jīng)驗(yàn)，特斯拉、蔚來等一眾新勢力開創(chuàng)的直營模式對合資來說十分陌生。

但危機(jī)意識，代表著敢為人先、做改革的先鋒派?！拔覀兪冀K要提醒自己觀察同行，取長補(bǔ)短”。于是，上汽大眾主導(dǎo)組建了一支“藍(lán)軍”，試點(diǎn)與新勢力直營模式接近的代理制，鋪開了專為新能源車銷售服務(wù)開設(shè)的ID.Store。

上市兩年半來，上汽大眾ID.純電系列累計(jì)銷量突破了18萬輛，是當(dāng)之無愧的“合資電動銷冠”。但傅強(qiáng)坦言，“當(dāng)時我們規(guī)劃（ID.家族）要有20萬-30萬左右的年銷量，現(xiàn)在也只能達(dá)到10萬出頭一點(diǎn)，這與我們的目標(biāo)差距相當(dāng)大。”

最直接的原因在于，ID.系列的智能化程度未能達(dá)到中國市場的期待。

去年11月底，上汽集團(tuán)與大眾集團(tuán)簽署了延長合資協(xié)議，上汽大眾的合資期延長至2040年，為了真正適應(yīng)中國市場，上汽大眾開啟了合資2.0的時代。

“過去我更像是買手店老板，到歐洲去看哪些產(chǎn)品比較好，可能在中國有潛力，把它引入到中國再做一些本土化改進(jìn)。”但到了合資2.0時代，產(chǎn)品定義權(quán)移到中國。在中國為中國，甚至在中國為世界。

傅強(qiáng)的同事對他說：“你想要什么產(chǎn)品，可以完全放開了?！?/p>

“當(dāng)真正讓我做產(chǎn)品定義的時候，我又發(fā)現(xiàn)自己能力或者整個團(tuán)隊(duì)能力有這樣或者那樣的短缺，所以最近這段時間我們一直也在向優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)，研究他們的組織架構(gòu)、工作流程和工作方法?！备祻?qiáng)說。

傅強(qiáng)將“紅藍(lán)軍”思維引入內(nèi)部，這一套系統(tǒng)由同樣非常有危機(jī)意識的華為于2006年創(chuàng)建。在華為內(nèi)部，藍(lán)軍是紅軍的假想敵和反對派，是為了避免決策失誤而設(shè)立的自我博弈的部門。在ID. ERA的開發(fā)上，紅藍(lán)軍的battle也貫穿始終，市場、研發(fā)等部門輪番上陣，各自輸入、互相評判。

“我們希望這輛車?yán)m(xù)航里程超越同級，從營銷角度又想什么功能都要，（用戶）不做選擇，但是一旦配置太多、車重超標(biāo)，反過來還會影響續(xù)航里程?！?/p>

在無數(shù)次營銷和技術(shù)的磨合過程中，純電續(xù)航里程被作為第一優(yōu)先級，為保證續(xù)航和車輛配重，ID.ERA調(diào)整了氛圍燈的數(shù)量，例如在車頂?shù)臒魩献隽巳∩幔シ本秃啞?/p>

訪談的最后，我們問傅強(qiáng)：現(xiàn)在增程市場已有理想L系列、問界系列產(chǎn)品，表現(xiàn)都很強(qiáng)勢，2026年上汽大眾才上市首款增程車，是不是與上汽大眾之前踐行的危機(jī)感法則相悖？

傅強(qiáng)直言：“做營銷的人恨不得明天就可以上市，但從技術(shù)、安全和品控的角度，我們還有很多驗(yàn)證、測試的工作要做。”

他認(rèn)為，“不一樣的企業(yè)在定義產(chǎn)品、制造的時候，方法論是不一樣的。對我們來講，品質(zhì)是絕對不愿意做任何妥協(xié)的。”

2026年對于上汽大眾而言，是轉(zhuǎn)型是否成功的關(guān)鍵年，而主管市場銷售的傅強(qiáng)則需要把握大的方向，確保2026年的成果如期落地，“現(xiàn)階段花的時間可能要一、兩年才能見效，這屬于重要但不緊急的事，現(xiàn)在我的任務(wù)就是把這部分事情識別出來，花較大的精力處理好戰(zhàn)略問題。對于銷售端則要慢慢放手，培養(yǎng)年輕干部的能力，但不是說不管，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)扶一把，把握下大方向?！?/p>

近日，《21汽車·一見Auto》與上汽大眾銷售與市場執(zhí)行副總經(jīng)理傅強(qiáng)進(jìn)行了一次訪談，以下內(nèi)容經(jīng)摘編：

說服德方，把產(chǎn)品定義權(quán)握在自己手中

《21汽車·一見Auto》：過去德國大眾的高管對增程路線有所非議，你有什么想回應(yīng)的？

傅強(qiáng)：隨著時間的推移，我們對市場的了解也是逐步演進(jìn)的，看到了消費(fèi)者對增程技術(shù)、包括對插混市場的反應(yīng)，我們就去跟我們的執(zhí)管會、雙方股東交流，說我們還是需要一款增程式產(chǎn)品。

《21汽車·一見Auto》：說服德方高管困難嗎？

傅強(qiáng)：會花一點(diǎn)功夫，但是德國高管其實(shí)也是比較理性的，內(nèi)部討論的時候會有情緒在，但是最后還是用數(shù)據(jù)來說話。

早期增程沒有被快速地接受，但是經(jīng)過了2到3年的市場的驗(yàn)證，最后消費(fèi)者用腳投票以后，我們以非常open的狀態(tài)來接受這個事實(shí)，快速地調(diào)整戰(zhàn)略。

《21汽車·一見Auto》：上汽大眾的首款增程車ID.ERA拉開了上汽大眾合資2.0時代的序幕，怎么理解合資2.0時代？

傅強(qiáng)：合資1.0時代更多的是產(chǎn)品定義權(quán)在德國，中國本土只負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造，或者把德國定義好的產(chǎn)品引入到中國做一些本土化改進(jìn)。

最近幾年，我們覺得過往的這種方式越來越不能適應(yīng)中國市場快速的發(fā)展。中國消費(fèi)者對先進(jìn)技術(shù)樂意接受的程度是歐美完全不能比較的，所以我們這次又提出了合資2.0。合資2.0就是把產(chǎn)品定義權(quán)移到中國來。

《21汽車·一見Auto》：掌握產(chǎn)品定義權(quán)的挑戰(zhàn)大嗎？

傅強(qiáng)：挑戰(zhàn)相當(dāng)大，最大的其實(shí)是在市場和營銷這個大的部門。

之前我感覺我更像一個“買手店的老板”，我到歐洲去看哪些產(chǎn)品比較好，在中國市場有潛力，那我把它引入到中國，然后根據(jù)我們對中國市場的理解再去做一定的改動。

現(xiàn)在我沒有任何參考了，我的同事說，“傅總你說你要什么產(chǎn)品，可以完全放開了”，我覺得一下子有點(diǎn)無所適從。當(dāng)真正讓你做產(chǎn)品定義的時候，我又發(fā)現(xiàn)自己的能力，整個團(tuán)隊(duì)的能力有一定短缺。所以最近這段時間我們一直也在向優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)，研究他們的組織架構(gòu)、工作流程和工作方法。

我們還是要把之前好的東西繼承下來，再把其他人好的東西學(xué)習(xí)上，這樣才能夠更好地提升自己。

比如，我覺得我們在消費(fèi)者調(diào)研方面，在市場洞察方面真的做得非常仔細(xì)、認(rèn)真。只是之前的結(jié)果，沒有得到特別好的應(yīng)用，或者說這些信息在向德國總部傳輸?shù)倪^程中，總歸存在著時間差，包括理解上面的偏差?，F(xiàn)在這些數(shù)據(jù)就被中國市場直接應(yīng)用了。

獨(dú)家解讀ID.ERA

《21汽車·一見Auto》：ID.ERA立項(xiàng)是在2023年，當(dāng)時你們在產(chǎn)品定義階段最看重的功能要素是什么？

傅強(qiáng)：有兩個。第一，我們希望在增程的表現(xiàn)上，電池加增程發(fā)動機(jī)的整個能源管理系統(tǒng)，我們要能夠做到行業(yè)領(lǐng)先；另外，在智艙和智能駕駛輔助方面，要迅速趕到行業(yè)頭部水平。

《21汽車·一見Auto》：針對這兩點(diǎn)，在產(chǎn)品開發(fā)過程中有哪些取舍？

傅強(qiáng)：舉個例子，我們希望續(xù)航達(dá)到一定公里數(shù)，除了電池管理能力，車輛配重也很重要，車越重，里程可能越短。但是我們又想實(shí)現(xiàn)這樣那樣的功能，一旦配置越高，車重也就越高，一旦超標(biāo)就會影響里程。

像車內(nèi)的燈光，可以把這車做得很酷炫，到處是燈光、還能變色，但一方面是成本，另一方面也是重量，我們就選擇取消了一些燈光。

再比如門把手，我們?yōu)榱朔夏贻p人的審美需求，也采用了隱藏式門把手，但隱藏式門把手的最大風(fēng)險點(diǎn)在于車輛發(fā)生事故后能不能順利打開，因此我們特地準(zhǔn)備了兩套電路系統(tǒng)，即便車被撞了，備用系統(tǒng)也要保證穩(wěn)定，因此我們在產(chǎn)品中間準(zhǔn)備了一個較大的電容、還專門設(shè)計(jì)了一個硬盒子來保護(hù)這個電容，這些都會增加車重，但是這個我們堅(jiān)持要保留。

《21汽車·一見Auto》：這套備用電容系統(tǒng)會增加多少成本？

傅強(qiáng)：單車超過500元。

《21汽車·一見Auto》：價格戰(zhàn)當(dāng)下，車企都在拼成本，為什么上汽大眾肯為電容系統(tǒng)多花500元？

傅強(qiáng)：因?yàn)槲覀冇X得如果發(fā)生事故會危及人的安全，我們企業(yè)經(jīng)營的原則包括陶總（上汽大眾總經(jīng)理陶海龍）也屢次強(qiáng)調(diào)“安全是底線”，所以在某些功能的取舍上，我們保留了這個配置，哪怕發(fā)生事故只有千萬分之一的概率，我們也保留這個配置。

《21汽車·一見Auto》：上汽大眾首款增程車ID.ERA，對你們意味著什么？

傅強(qiáng)：ERA是時代的意思，寓意著我們在創(chuàng)新的合作模式下，全新定義的一款產(chǎn)品，實(shí)車上市在明年4月。

《21汽車·一見Auto》：ID.ERA要怎么打理想、問界？

傅強(qiáng)：我們觀察到，大部分的購買增程的用戶，其實(shí)還是想把這輛車當(dāng)做是純電來開。增程發(fā)動機(jī)更像我們手機(jī)用的充電寶，萬一續(xù)航里程不夠，能夠解決續(xù)航里程的焦慮。

所以這款增程式的研發(fā)也是“動足了腦筋”，我們希望能夠解決痛點(diǎn)。

比如純電續(xù)航的里程，這輛車可以達(dá)到300公里以上，甚至可以達(dá)到350公里。這輛車也用了上汽大眾“機(jī)皇雙子星”之一的“凈效王”EA211發(fā)動機(jī)，可以把饋電油耗的表現(xiàn)提升到一個新的層次，來解決消費(fèi)者在饋電情況下的使用痛點(diǎn)。

《21汽車·一見Auto》：理想、問界在市場上都很強(qiáng)勢，是否會擔(dān)心ID.ERA推出的時間有點(diǎn)晚？為什么有危機(jī)感的一家公司，這么晚才推出增程車？

傅強(qiáng)：會有點(diǎn)，我們作為營銷來說，總會覺得越早推出越好，你問我什么時候上最好，那明天上最好，我們希望新產(chǎn)品盡快面世。但我們也知道產(chǎn)品研究行業(yè)有一定的周期和流程，不可能要求無限制地加快，特別是要求他們犧牲質(zhì)量、安全測試等必要的流程來實(shí)現(xiàn)上市，這會有很大的隱患，一旦發(fā)生，對品牌是非常大的負(fù)面影響。

5年前，我們是整個組織的藍(lán)軍

《21汽車·一見Auto》：當(dāng)年你主導(dǎo)組建了ID.純電產(chǎn)品的營銷體系，當(dāng)時的隊(duì)伍和今天有何不同？

傅強(qiáng)：當(dāng)初組建ID.team的時候，身上的壓力特別大的。我們等于是整個組織里面的一支藍(lán)軍，因?yàn)橹鲬?zhàn)場是燃油車。我們成立一支小的team，大概30-40號人專門來做新能源的銷售。

我們還用了完全不一樣的營銷的手段——代理制，還建設(shè)了ID.Store，希望用更年輕的方法來吸引年輕的消費(fèi)群體。在這個過程中也一直在調(diào)研新勢力是怎么做的，一直保持著一種空杯心態(tài)，向優(yōu)秀的同行學(xué)習(xí)。

《21汽車·一見Auto》：當(dāng)年的代理制在推行過程中好像遇到了些困難？

傅強(qiáng)：很困難。

《21汽車·一見Auto》：是經(jīng)銷商比較難說服嗎？

傅強(qiáng)：倒不是，經(jīng)銷商反而比較樂意代理制，因?yàn)橄啾冉?jīng)銷商模式，代理制是主機(jī)廠承擔(dān)更大責(zé)任。我們內(nèi)部的流程設(shè)計(jì)各方面會有點(diǎn)問題，所以我們剛開始是代理制1.0，后來做了些比較大的改變，升級成了2.0。

《21汽車·一見Auto》：具體是什么問題？

傅強(qiáng)：最大的問題是我們代理制1.0階段的交付流程比較長，用戶下訂到車輛交付大概需要3-4周時間，因?yàn)槲覀儧]有把庫存預(yù)支到店，經(jīng)銷商幾乎沒有什么庫存，我們都是基于訂單進(jìn)行排產(chǎn)再運(yùn)輸再交付，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)也比較差。

代理制2.0階段，我們會先預(yù)備0.8-1.0的庫存到經(jīng)銷商，周期大大縮短到了一周之內(nèi)，這對營銷的效率提升是比較大的。

還有我們之前的合同是廠家和用戶直接簽署的包括開發(fā)票，要從上海寄出當(dāng)?shù)卦偃ド吓?，整個服務(wù)流程比較拖沓，后來我們設(shè)計(jì)了新的流程，變成三方合同可以由經(jīng)銷商自主在當(dāng)?shù)亻_具發(fā)票。

《21汽車·一見Auto》：ID.系列的銷量有達(dá)到預(yù)期嗎？

傅強(qiáng)：那個時候銷量還沒起來，產(chǎn)品是不錯的，但是定價也比較貴，而且在智能化方面距離中國消費(fèi)者的需求可能還是比較遠(yuǎn)，所以ID.產(chǎn)品上市沒有達(dá)到項(xiàng)目立項(xiàng)時候的預(yù)期。

一般一款產(chǎn)品上市的時候，ID.系列加起來至少要有個二三十萬的年銷量規(guī)劃，現(xiàn)在只能達(dá)到十萬出頭，剛開始的時候可能加起來單月都很難上千。

《21汽車·一見Auto》：你在市場營銷領(lǐng)域干了近20年，如何保持與時俱進(jìn)？

傅強(qiáng)：我從1999年進(jìn)公司，被安排的第一堂課就是危機(jī)意識。那時候領(lǐng)導(dǎo)跟我們講，你們記得一定要有危機(jī)意識。他說我們當(dāng)初是半壁江山，每賣兩臺車就有一臺是桑塔納。那時候是一個計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時代，也沒有那么多的品牌。

現(xiàn)在我們更加開放了，有越來越多的品牌建立起來了，去年大概上市了七百多款新產(chǎn)品，不單是品牌像雨后春筍一樣，又出現(xiàn)了新的賽道，我覺得現(xiàn)在更應(yīng)該秉持危機(jī)意識，始終提醒自己要不停地觀察同行，他們做得好的地方，我們要學(xué)習(xí)，只有這樣才能保持自己的領(lǐng)先。

《21汽車·一見Auto》：1999年的時候上汽大眾發(fā)展得那么好，為什么會安排“危機(jī)意識”課？

傅強(qiáng)：那個時候好是蠻好的，但正處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的時代，上汽大眾也面臨著市場上的壓力。我進(jìn)公司的時候，桑塔納的份額已經(jīng)沒有50%，大概30%多，市場競爭是比較激烈的。

《21汽車·一見Auto》：在你的職業(yè)生涯里，有幾次有明顯危機(jī)感的時刻？

傅強(qiáng)：2003-2004年，那時候我們產(chǎn)品推出得稍微慢了一點(diǎn)，受別克、雪佛蘭沖擊，我們銷量下滑的速度有點(diǎn)快，當(dāng)時公司一度差點(diǎn)面臨虧損，這時候我們推出了帕薩特領(lǐng)馭和朗逸，一下子打了個翻身仗，得以扭虧為盈，上汽大眾也進(jìn)入了一個全新的發(fā)展時期。

帕薩特領(lǐng)馭也是重新建立了我們在B級車市場旗艦的地位。當(dāng)時我們在造型上有了更多的話語權(quán)，在帕薩特時期拿過來什么就造什么，這個時期我們培養(yǎng)了自己的設(shè)計(jì)師，除了外觀包括內(nèi)飾的設(shè)計(jì)在原版的基礎(chǔ)上有中國元素的一些改動。

朗逸是一款A(yù)級家轎，代替桑塔納2000，造型更前衛(wèi)，符合當(dāng)時的審美。朗逸應(yīng)該是我們第一款完全自主研發(fā)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，它的前身概念車叫NEEZA（哪吒），在2006年北京車展上引起了轟動，以這款概念車為原型設(shè)計(jì)了朗逸。

《21汽車·一見Auto》：最近看的比較多的公司是誰，學(xué)習(xí)了哪些工作方法？

傅強(qiáng)：我最近還是看華為看得比較多一點(diǎn)。看華為IPD的工作方法，現(xiàn)在談的比較多的是端到端的成功的負(fù)責(zé)，叫PDT，還有營銷和研發(fā)的互鎖，怎么樣來定義產(chǎn)品，關(guān)鍵是產(chǎn)品定義和研發(fā)團(tuán)隊(duì)怎么樣進(jìn)行有效的協(xié)同。

現(xiàn)在就是經(jīng)常性地開會battle，有紅隊(duì)有藍(lán)隊(duì)，也是用了很多他們的一些工作方法。

我記得最新一次的battle是我們定義一款新產(chǎn)品，定義產(chǎn)品的時候，你就要講這款產(chǎn)品你的目標(biāo)市場是誰，你想賣給誰。最打動的消費(fèi)者的產(chǎn)品利益點(diǎn)是什么？USP（Unique Selling Proposition）是什么？這是市場部的輸入，輸入以后叫研發(fā)部門來講，能不能滿足需求。他們講了以后，市場部要來評判。

《21汽車·一見Auto》：去年質(zhì)保出身的陶海龍總升任總經(jīng)理，和你組建成上汽大眾的新領(lǐng)導(dǎo)班子，你和他搭班有什么感受？

傅強(qiáng)：海龍總跟我一樣，都是理工男。我們都比較直性子，有什么就說什么。

他給我的影響也特別多，他經(jīng)常講“我們要堅(jiān)持長期主義”，以前講“質(zhì)量是上汽大眾的生命”，最近在講“安全不是豪華，而是底線”。豪華就意味著你可以有，可以沒有，但是底線就是像空氣中的氧氣，離開了氧氣可能就生存不下去。

不一樣的企業(yè)它在定義產(chǎn)品、制造時，方法論是不一樣的。對我們來講，精密的機(jī)械的工藝，包括嚴(yán)苛的測試標(biāo)準(zhǔn)、完整完備的測試流程，我們是絕對不愿意去做任何的妥協(xié)的。

“最聰明的油車”

《21汽車·一見Auto》：有些合資選擇All in新能源，上汽大眾為什么堅(jiān)持“油電同進(jìn)”？

傅強(qiáng)：我們企業(yè)的愿景和使命都是成為國民品牌，想成為中國最受人喜愛的品牌。我不會去拋棄這么大一部分用戶人群的需求，去只做（新能源）那部分的人群。至少現(xiàn)在我們還看到這么多的燃油車用戶。我們的期望是能夠最大范圍地滿足不同消費(fèi)群體的需求。

《21汽車·一見Auto》：油車真的需要最聰明嗎？

傅強(qiáng)：我們也做了很多消費(fèi)者的調(diào)研，消費(fèi)者（現(xiàn)在還）選擇油車有很多的理由，要么就是城市里面的用戶覺得沒有充電設(shè)施，要么就是有一些用戶經(jīng)常性地要跑長途有續(xù)航里程的焦慮。

但并不代表著他對智能是完全放棄的狀態(tài)。他還是希望有了智能的加持以后，在駕駛這輛車或者在乘坐這輛車時可以更加輕松，更加愉悅一點(diǎn)。

《21汽車·一見Auto》：油車智能化后，銷量提升了多少？

傅強(qiáng)：我們大概花了兩年的時間，從去年開始終于把Pro的三部曲（途觀L Pro、帕薩特Pro、途昂Pro）都落地兌現(xiàn)。

整個Pro家族系列的占有率從2023年的7.2%到2024年的8.2%，再到今年一季度我們已經(jīng)到了將近8.7%。

《21汽車·一見Auto》：上汽大眾會固定智能化的合作伙伴嗎？

傅強(qiáng)：地大華魔，我們現(xiàn)在都是一種open的狀態(tài)，就是誰的產(chǎn)品更好，更有未來，或者是哪些市場反饋更好，我們就會選擇和他們合作。

不同的產(chǎn)品選擇不同的合作方，包括也在選擇不一樣的合作方式，最后市場會告訴我們哪種合作方式更被消費(fèi)者所接受。

營銷老將與“一口價”

《21汽車·一見Auto》：我們發(fā)現(xiàn)合資中最早提出“一口價”的其實(shí)是上汽大眾，當(dāng)初你是怎么想到這個點(diǎn)子的？

傅強(qiáng)：當(dāng)初這個想法其實(shí)蠻簡單的，我們洞察到現(xiàn)在消費(fèi)者到4S店就一直喜歡議價，很多4S店的銷售顧問不愿花時間去介紹產(chǎn)品，寧愿花很多時間跟消費(fèi)者討論價格，那有點(diǎn)本末倒置。

所以我們想能不能嘗試一下新勢力的銷售模式，告訴用戶，我們就是一個很實(shí)在而不是高高在上的價格，打消消費(fèi)者的顧慮，讓我們的經(jīng)銷商也能夠更多地聚焦在服務(wù)里。

我們希望一口價能夠定得一步到位，用陶總的話來講，最好一到兩年不要變。如果剛剛宣布一口價，過半年又調(diào)整一口價，這反而不好。

《21汽車·一見Auto》：經(jīng)銷商的配合度高嗎？

傅強(qiáng)：經(jīng)銷商也是用腳投票的，這個舉措是否有利于利潤的增長，是否有利于銷量的增長和品牌的建設(shè)。如果三個都是有利于的，那我覺得這個經(jīng)銷商也會舉手支持的。

《21汽車·一見Auto》：今年上汽大眾的營銷有什么新打法？

傅強(qiáng)：2025年我們叫“品質(zhì)服務(wù)年”，2026年將近有7款新能源產(chǎn)品會下線。不是產(chǎn)品定義好了，就能確保這些新產(chǎn)品能成功，還需要服務(wù)、營銷方面也做出非常大的改變。

用戶對一個品牌的服務(wù)滿意度，不僅僅是由經(jīng)銷商決定的，很大一部分也是由主機(jī)廠的直接服務(wù)能力所決定。我們就是要在組織的方方面面要做出改變，現(xiàn)在我們的營銷服務(wù)質(zhì)量離標(biāo)桿還有比較大的差距。希望通過這一年時間把我們的服務(wù)水平達(dá)到一個新的高度。

《21汽車·一見Auto》：現(xiàn)在你帶領(lǐng)的營銷團(tuán)隊(duì)比ID.時期更龐大了，你有沒有什么管理方面的小妙招？

傅強(qiáng)：隨著職位層級的變化，對管理、技能方面的要求肯定也越來越高。剛剛開始時可能專業(yè)知識更重要，但往更高的職級發(fā)展的時候，對戰(zhàn)略管理、團(tuán)隊(duì)組建方面的能力的要求就越高。

我會用軟件定期記錄下我的時間分配，一開始我發(fā)現(xiàn)我花了太多時間在銷售上面，在市場、產(chǎn)品、公關(guān)方面花的時間比較少，包括跟團(tuán)隊(duì)交流的時間也比較少，這時候就會做一些調(diào)整。

《21汽車·一見Auto》：現(xiàn)在哪個板塊花的時間最大頭？

傅強(qiáng)：大部分是產(chǎn)品和戰(zhàn)略，內(nèi)部溝通也是很大一塊包括媒體和經(jīng)銷商的溝通，銷售反而時間占比較少。

銷售總監(jiān)出身往往會在銷售上花特別多精力，因?yàn)槟銓I(yè)性比較強(qiáng)，但這時候要學(xué)會慢慢放手培養(yǎng)年輕的干部，并不是說放了就不管，方向性的問題要把握，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)也要能夠扶一把，要確保他們可以承擔(dān)甚至做得更好，這個時候我就能花精力在更重要的地方，比如地方戰(zhàn)略的制定、橫向部門的協(xié)同、團(tuán)隊(duì)的搭建，我都覺得非常重要。

現(xiàn)在我需要把重要不緊急的事情識別出來，并且花更多的精力把這些事處理好，規(guī)避未來可能發(fā)生的麻煩。